Notas

Feedback, Crecimiento Profesional y Sentido de Propósito

24/09/2019

“De tí saldrá la luz, tan sólo así serás feliz…”, L.A. Spinetta

Disfruto mucho de  linkear pasajes de literatura con temas de mi profesión. Es que muchas veces los novelistas nos transmiten pensamientos y reflexiones, que trascienden largamente el contexto que los cobija en el seno de una obra específica. Y, lo hacen tan bien, que, si abrimos los ojos y pensamos más allá de la propia obra, la aparición de un  insight significativo es prácticamente inevitable.

En su obra “Tokio Blues”, Haruki Murakami escribió lo siguiente: “…no estamos aquí para corregir nuestras deformaciones, sino para acostumbrarnos a ellas… uno de nuestros problemas es la incapacidad de reconocerlas y adaptarnos a ellas.”

La primera persona que me habló acerca de la importancia de focalizar el  feedback de desempeño en lo que las personas hacen bien, incluso en lo que mejor hacen, fue Santiago Lazzati. Años atrás me abrió los ojos cuando me ayudó a ver que la mayoría de los Managers focalizaba fundamentalmente el  feedback sobre los “aspectos de mejora”, cuando en realidad, el rendimiento de un individuo se potencia mucho más cuando hace más y mejor aquello que mejor sabe hacer y más disfruta; en lugar de empeñarse sostenidamente en intentar mitigar aspectos que inherentemente le cuestan y no le resultan afines. Nadie discute que, en la mayoría de los cargos, es imprescindible tener un dominio razonable de determinadas competencias. Pero pienso que las personas mejoran mucho más su efectividad cuando hacen más de lo que mejor les sale, en lugar de invertir largas horas en buscar pequeñas mejoras en áreas en las que el progreso será lento, escaso en relación al tiempo invertido y frustrante.

Existe una cantidad muy extendida de  Managers que suscriben a la idea de potenciar lo mejor de cada colaborador. Entonces, ¿por qué es tan habitual encontrar Gerentes que continúan focalizando mayormente su  feedback sobre las “áreas de mejora”?

En el mismo libro, Murakami nos da otra pista: “Tal vez somos incapaces de adaptarnos a nuestras propias deformaciones. Y, por lo tanto, posiblemente no podamos aceptar el dolor y el sufrimiento reales que provocan.”

A mí este pasaje me resulta muy revelador. Porque, en general, cuando los colaboradores solicitan feedback a sus líderes lo hacen en los mismos términos: “¿Qué crees que podría mejorar?, ¿Cuáles consideras que son mis oportunidades de mejora?

¿Será entonces que como colaboradores nos cuesta mucho soportar la idea de que hay áreas en que muchos lo hacen mejor que nosotros? ¿Será que, como Gerentes, nos resultan tan perturbadoras las falencias de nuestros colaboradores -porque reflejan las nuestras- que esa incomodidad no nos permite invertir la mayor parte del tiempo en guiarlos en usufructuar aún más sus mejores talentos?

Sabemos que el talento no es algo que se tiene de un modo omnipresente, para todo. Todos tenemos talentos para algunas cosas, y falencias para otras. Entonces, ¿No deberíamos trabajar más sobre la persona y menos sobre el perfil? En este último las competencias son las mismas para todos los que ocupan igual puesto, pero las personas que logren hacer la diferencia serán aquellas que encuentren el espacio para potenciar sus fortalezas personales.

La mayoría de las personas perseguimos la autosuperación y quizás tengamos que plantearnos este asunto con más seriedad. En un plano personal, destinemos cierta energía a mitigar lo que nos cuesta y limita nuestro desempeño; pero enfoquemos la mayor parte de nuestra energía y caudal creativo en crecer aquello en lo que nos destacamos, eso que disfrutamos y nos permite hacer una diferencia.

Seguramente así nos sentiremos más realizados y más felices en nuestros trabajos; y seamos, a la vez, más valiosos para las organizaciones en las que nos desempeñamos.

Sólo lograremos dejar un legado haciendo aquello en lo que realmente podemos hacer un aporte superior y diferencial.

A continuación, sigue una cita de Buckminster Fuller que describe de manera maravillosa la unicidad del talento. De ese talento propio y personal, por el que, como personas, tenemos que asumir responsabilidad; y, como Líderes de Otros, debemos hacer nuestro aporte para que cada quien pueda generar su propio  insight. “¿Cuál es mi tarea en este planeta? ¿Qué hace falta hacer de lo que yo algo sé y que probablemente no ocurra, a menos que yo asuma responsabilidad por ello?”

Federico Crespi
Director de RRHH de Argentina y Uruguay
Metlife
24/09/2019Por Federico Crespi

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